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【すかいらーく】 成果型賃金 営業意欲高め収益底上げ

(日経新聞 2014年7月17日)
 
 すかいらーくは2015年4月、新しい人事・賃金制度を導入する。年功序列につながる傾向がある現行制度を見直し、店の重要度や業績を反映して賃金に差を付ける仕組みにする。優秀な店長らの意欲を引き出し、営業を強化する。米投資会社ベイン・キャピタル傘下で進めてきた経営再建にめどが立ち、今秋には再上場する予定。物流体制の刷新と併せて、収益力を底上げする。
 現行制度で160段階に分かれている人事・賃金の階層を新制度は7つにする。同じ階層でも評価に応じて賃金が上下する幅を持たせる。評価の基準は売上高などの業績と求められる役割の達成度などの行動の2軸として、同じ階層での年収差は最大数百万円になる。
 店長は下から2~4番目の階層に該当する。売上高などの規模や宅配サービスを手掛けるといった運営の難易度を考慮して、全国の店舗を3ランクに分類。ランクの高い店に高い階層の店長を充てる。高い評価が2~3年続けば、次の階層に昇格し、ランクの高い店に異動できるようにする。
 昇格・昇給が1階層ずつの現行制度は年功序列になる例が多く、賃金上昇ペースも遅れがちという。自身の成果を賃金に迅速に反映することで従業員の士気を高める。
 14年度は1~6月の既存店売上高が前年同期比2~3%増と堅調に推移している。業績低迷が続く間、賃金水準を抑えてきたこともあり、新制度導入と合わせて総人件費の上積みも検討する。
 収益力の底上げに向けて、コスト削減へ物流も改革する。ファミリーレストラン最大手のすかいらーくは「ガスト」「ジョナサン」など10の店舗ブランドで計約2600店を展開しており、かつてはそれぞれが別会社だった。系列の食品工場や物流も別々だったため、現在も遠く離れた工場からそれぞれの店舗に食品などを運ぶ例が多い。
 17年をめどに全国10カ所の自社工場間で食品をやり取りし、最寄りの工場から近隣にある異なるブランドの店舗に商品を届ける体制にする。日持ちのしないカット野菜などは近い工場で加工するなど生産品目も見直し、輸送にかかる距離や時間を1割短縮する。
 すかいらーくは06年にMBO(経営陣が参加する買収)により上場を廃止した。ベイン傘下で進めてきた経営再建が奏功し、13年度連結業績は売上高が約3300億円、EBITDA(利払い・税引き・償却前利益)は約380億円と増収増益だったもよう。年平均で10%近いEBITDAの成長を16年度まで維持する計画を掲げており、社内の改革を進める。
 
         
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