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【サノフィ】 女性リーダー育成へ指導 専属コーチの背中追う

(日経産業新聞 2013年8月6日)

仏製薬大手の日本法人、サノフィ(東京・新宿)が次世代のリーダー育成に力を入れている。選抜した社員にメンター(指導者)を付け、広い視野やリーダーとしての立ち居振る舞いを身近で感じてもらう。リーダー層での女性活用を目指し、指導を受ける中堅には戦略的に女性を選抜している。
「こないだ悩んでたことは解決した?」「最近はどう?」ーー。6月まで仙台の営業所で医薬情報担当者(MR)だった三島茜さんは、本社のマーケティング系の部署の部長だったメンターと月1回、1時間半ほど、じっくり話す機会を設けている。
MR時代、現場で糖尿病領域のチームリーダーを務めていた三島さんはいわばリーダーの卵。対してメンターは経験豊富な現役のリーダーだ。「チームをうまく成果にもっていくような動機づけのやり方など色々なことに気づかされた」(三島さん)
サノフィが次世代のリーダー育成策としてメンター制度を採り入れたのは約2年前。半年が1サイクルで現在3サイクルが終了。計59人のメンテイー(指導を受ける側)が研修に参加した。
メンター役は原則、執行役員以上の経営層で、各部署から選ばれた30~40歳代を中心とするメンティーとペアを組む。ペアは業務上、指示関係でないのを条件に人事部が決める。指導の内容や進め方はペアに任され、最低ーカ月に1回、会って話す機会を設ける。
ペアは部門が全く違うため、メンティーは利害関係がなく純粋に自身のキャリアや悩み事を相談できる一方、メンターにとっては自分には縁がなかった部署の仕事にじかに触れるいい機会になっている。
研究開発部門の石山かおるさんのメンターはグループ会社の社長を務める外国人幹部だ。約3週間に1回、メンターの業務室に行って朝のコーヒーを飲みながら業務の悩みや課題を聞いてもらう。メンターとの対話を通じて「リーダーはぐいぐい引っ張っていかなければいけないなどの勝手につくっていた理想像でなく、自分のやり方でやっていいんだと気づかされた」(石山さん)。
石山さんはメンター制度の期間中、部下に中国人社員が増えた。その採用時も「自分では思いつかなかった履歴書の見方のポイントを教えてもらえた」と振り返る。その後、中国で業務する部下の管理でも「本人とはもちろん、部下の周りの人と何気なくコミュニケーションをとること」とコツを教えてもらった。
メンター制度の4サイクル目は11月から始まる。「事業環境の急激な変化には、多様性のある人材が不可欠」(国木慶子人事戦略・企画部長兼GOHR部長)。その一環で女性のリーダー育成に力を入れており、3サイクル目からメンティーの4分の3を女性にした。戦略的に女性を増やしていく狙いがある。
「肝心なのはペアのマッチング」と人事戦略・企画部の伊藤洋子さんは指摘する。メンター制度では自分のこれまでの経験や悩みを率直に話し、価値観などを理解してもらうことでより効果が高まる。性格など相性が悪いと効果が半減するため、ペアの組み方には慎重を期していく。
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